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第7部分(第1页)

显然,过分强硬的通告会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见,并把自己的想法解释清楚的基础上,你必须向前走。不要踌躇徘徊,也不要欺瞒哄骗。

这是因为,作为领导,你的目标不是为了赢得竞选,而是为了做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位,你已经被选为领导了。

有时,做决定的困难并不是因为它不受欢迎,而是由于它违反你的直觉,与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。

有很多书写到有关直觉的话题,但那就是一种“模式识别”现象而已,不是吗?有的事情你已经多次遇到了,因此这次再发生的时候,你能感觉到会发生什么后果。你掌握的事实并不完整,数据资料有限,但是周围的环境你却非常熟悉。

领导们总是会感到直觉的作用。例如,你正在考虑投资于一幢新的办公楼,但是参观那个城市的时候,你看见四处吊车林立。别人告诉你,这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的,但你经历过类似的场面,你知道,很快就会出现办公用房的过剩,这个“完美”的投资至少要打六折。你并没有确实的证据,但你的本能告诉你的确如此。

那你就必须取消这项投资政策,而不惜得罪其他人。

有时,在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人,他拥有所有正面的评价:他的履历是完美的—名牌学校毕业,经历丰富,他的面试让人印象深刻—有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。然而,有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了—在短短几年时间里,他换了太多的职位,却没有提供让人可以接受的解释;或者他似乎有点精力过剩;或者以前某个老板对他说了些好听的话,但是听起来仿佛有点言不由衷。

此时,你的直觉又在说话了。

不要雇用那个人。

你被选做一名领导,是因为你阅历丰富,做对事情的时候更多。因此,要学会倾听自己的直觉,它会告诉你某些东西。

当你独立承担任务的时候,你需要自己去寻找全部答案,那是你分内的工作—成为内行,尽自己的全力,甚至要做整个部门中最聪明的人。

而如果你是一个领导,那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备,要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时,你都要一个劲地提问:“如果……会出现什么情况呢?”“为什么我们不……呢?”以及“怎么样才能……?”

1963 年,我第一次成为部门经理,负责经营一种刚推出的产品,其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道,自己的产品并没有引起销售部门人士的足够注意。因此,每个周末,我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家—足足有一大堆。到星期一的时候,我就会把自己变成一个讨厌鬼,到处给别人打电话,请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如,为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格?为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点?

这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意,也让我更全面地了解了产品的销售状况。

然而,只会提问还是远远不够的。你必须确定,自己的问题能引发争论,并且让大家采取相应的行动。

要记住,虽然你是一位领导,但说过的话并不意味着自然就能够实现。

这里有一个案例。在 20 世纪 90 年代后期,我对一种设计了更大的通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查,你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着,被机器慢慢带进一个通道里,可旋转的磁体将对你进行扫描。

在当时,这些机器中的通道—或者说“孔”—设计得非常狭窄,在 40 分钟的核磁共振扫描过程中,患者会产生得了幽闭恐怖症的感受。当时有消息称,日立公司正在生产孔道更宽的设备,但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说,医院永远不会接受这种通道虽然宽敞,但成像质量却比较差的设备。

可是,我自己有过做核磁共振的经历,所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉!一有机会,我就会请医疗产业部门的人再次回去考虑一下,难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量,换取患者的舒适感受吗,尤其是做那些比较简单的检查,如手肘和膝盖检查的时候?同时,难道成像技术就不能得到改进吗?

面对我的质疑,医疗事业部的反应是商业生活中最常见的敷衍。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然,他们并没有认真对待。我是个无知的外行,爱管闲事罢了,他们只需要稍微抚慰我一番就可以。

一年后,日立公司生产出了宽孔道的扫描设备,并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。

我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。

完全相反。

我非常后悔,为什么自己没有付出更大的努力,对下属们提出更严厉的问题。我原本应当坚持,要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后,留给我们的只有无奈:“我早就知道这个结果”,并且还想说,“我早就告诉过你们,事情会改变的。”

以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的,然而,我却看见过很多领导的拙劣表演。在把事情弄糟之后,他们就是这样用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。几年前,我常遇到一位有名的 CEO ,他的为人非常随和,好打交道。但是,每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后,他总会这样说:“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因,这样的说法或许能让他有更好的感觉,但它究竟有什么实际意义呢?

在我们所有人的职业生涯中,都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历,这都是自己犯下的罪行。

这是可怕的原罪。

如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动,那将依然没有价值可言。

我很清楚,大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品,或者为某个项目做了漂亮的计划演示,却被老板以各种刁难的问题回应,那将是令人愤怒的。

但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动,才能使大家达到这样的目的。

成功的公司都信奉冒险和学习。

但是在现实中,这两个概念经常是空头支票—而没有其他的内容。有太多的经理人,他们极力主张自己的员工大胆尝试新东西,可是等项目失败之后,便把尝试者骂得狗血淋头。于是,有太多的人会选择生活在自己营造的、因循守旧的世界里。

如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路,那么你应该自己做出表率。

例如承担风险。在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时,你可以讲讲自己曾经发生过的失误,以及从中学到的教训。

已经数不清有多少次了,我总会告诉周围的人们自己曾犯下的第一个严重错误—而且是非常严重的错误— 1963 年,我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时,我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体,随即发出巨大的爆炸声,接着,房顶的木板和玻璃碎片四处飞散,烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝,总算没有人受伤。

尽管我犯下了极大的错误,但我老板的老板,一位前麻省理工学院的教授,名为查利·里德的经理人,却没有痛斥我。相反,他对事故原因做了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样,使我不但知道了应该怎样改进制作工序,而且更重要的是,我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。

那可不是我职业生涯中犯下的惟一错误,后来我还犯过很多。例如,我买下了投资银行基德公司( Kidder Peabody )—结果引发企业文化冲突的灾难;我聘用了许多不恰当的人员,等等。

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