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第32部分(第2页)

在实施ERP项目后,信息流、资金流开始整合,透明度大大增加。产品销售周期缩短到三天;减少多余供销渠道17%;高档烟销售增加近100%,中档烟销售增加69%,低端产品销售也增加了50%以上;毛利率首次超过20%,生产初步重现了20世纪80年代鼎盛时期的生机。

“市场经济必然导致库存,因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。市场经济规则下,只有短缺资源才能创造财富。并不是你生产多少就能实现多少财富,关键在于如何把握物以稀为贵的原则。我们的信息化建设是在这样一个前提下进行的。”雅戈尔CIO韩永生这样说道。

韩永生认为,从根本上解决库存问题,需要的是在经营模式上的彻底转变。他非常推崇戴尔(DELL)的直销模式,“过程才是形成自己核心竞争力的关键,DELL的核心竞争力就在它的营销过程之中。”于是,韩永生尝试运用信息化在雅戈尔推行量身定制业务。

“在雅戈尔的信息化当中,有一块做得最好,那就是雅戈尔的量身定制业务,在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地。生产地根据这些数据资料再做加工。”

如今,雅戈尔的无仓库管理已经实现了。通过信息系统,雅戈尔销售部门可以清楚地跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产销售情况,配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。

10。稳步多元化(1)

浙商商道:多元化的底线是保留核心企业的实力。

浙商自白:多元化经营,首先要固定在一个行业,等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。

——曾昌飚随着生意越做越大,企业规模不断变大,单一的产品、单一的市场带来的风险也越来越大。好比你有一些鸡蛋,如果放在一个篮子里,万一不小心踢到篮子,所有的鸡蛋都将被摔破,如果你把鸡蛋分开放在几个篮子里,即使一个篮子打翻了,其他篮子里的鸡蛋还在。

刘鸿生说过:“英国有一句谚语说,‘不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里’。这句话我极信奉。我创办企业时是这样做的,在子女培养教育上也是这样做的。”

刘鸿生有8子3女,平时,他非常注重对子女的教育。他认为,要让刘氏家业保持长盛不衰,就需要对子女们进行不同的教育,以期他们在日后可以从不同的角度接管刘氏家业。

当时的中国,国内纷争不断,国外列强也紧紧盯着中国。刘鸿生认为,不管哪个列强想要侵略中国,把子女分别送到这些列强的学校去留学,对于以后刘氏家业的接管都是有好处的。

于是,他把子女分别送到英、美、日去留学。同时,他给子女提出两点要求:一是学业有成,必须立即回国参与刘氏企业的经营管理;二是不准子女娶外国老婆或嫁给外国人。

在经营方面,刘鸿生也注重多元化战略,他投资的项目有火柴、煤炭、水泥、搪瓷、毛纺织、银行、保险、码头等。

他投资的企业,除合伙组织者外,都是股份有限公司。他在这些公司中分别担任总经理、董事长或董事等重要职务。在刘鸿生看来,当时的国内局势极不稳定,如果把资金投在一个项目上,极容易出现“吊死于一棵树上”的现象,因此,分散投资有利于分散风险,给自己留有余地。他说:“我不把所有鸡蛋放在一个篮子里,我的资金是分开投放的,出点风险不伤元气。”

因此,为了避免大规模生产带来的风险,在企业发展到一定时候,多元化就成了必经之路。华人首富李嘉诚就是一个多元化经营的典范。正如有人问南存辉要学比尔。盖茨还是学李嘉诚?南存辉回答,先学比尔。盖茨,再学李嘉诚,因为前者是专业化的楷模,而后者在多元化业务中成绩卓著。

南存辉认为,多元化是企业躲避经营风险,避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择;产业升级则是企业尤其是民营企业永葆活力,避免落伍的必然选择。

在20世纪90年代,面对诱惑,初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军,但是,在交了几百万的学费后,最终却以失败告终。

这些多元化的尝试,让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行,“不顾实际的多元化,是盲目的多元化,其结果不但搞不好,甚至连自己的主业也可能被拖垮!”正泰由此得到的教训就是:不熟悉的不做,行业跨度太大、没有优势的不做,要多元化也要做“同心多元化”。从此,南存辉转变了战略思路,明确把产业定位在“电气制造业”上,并且果断采取措施,对与“电”无关的产业予以剥离,实行“同心多元化”。

南存辉说:“所谓同心多元化,心是怎样的?主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业,它能把每个产品做好、做精、做专、做细,当企业成长了之后,通过资本运作和自身的产业服务,构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链,注重配套服务,包括上市主要都是围绕主业展开的。”

2001年,正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区,组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。

2002年,正泰电器股份有限公司重组,形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司,同时,进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。

2004年,正泰集团再度重组,形成高压产品及低压产品两大主业,将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。

至此,以正泰电器股份有限公司为产业核心,以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。

有些人认为,正泰在多元化方面是失败的,有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上,正泰的理解并不是如此。正泰认为:“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分,问题只在于是不是适合自身的企业。”

正泰集团的廖毅指出,正泰集团当初的产业定位就是“立足低压,跳出低压”,这是一种业内多元化,是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化,并不是说今后永远不搞;南存辉说烧好自己的一壶水,也不是说一生只烧一壶水。

2002年5月,娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌,结果,该项目却以失败告终。谈及此事,宗庆后讲述了他的初衷:“近几年来,饮料行业供大于求,而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营,希望培育新的利润增长点。”但是,失败的事实是无法回避的。宗庆后一直在反思自己的决策失误。他坦率地承认:“现在看来,我们这项决策有些失误,虽然童装的需求量大,但儿童的身体长得很快,真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程,现在,娃哈哈在地级市的销售量比较高,但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些,机会可能会更多。”

10。稳步多元化(2)

现代联合集团有限公司董事长章鹏飞认为,多元化的底线是保留核心企业的实力。他说:“我们是浙江最早的民营企业之一,经历了民企走过的全过程。有很多经验和教训。1995、1996年,在上一轮的宏观调控中,几乎有95%的集团公司倒掉了,我们现代也损失了6000多万,那是灭顶之灾。我们没倒的原因,就是因为在多元化经营中,有几块即使在最困难时还是最好的,比如家电市场、食品市场等。有了这么一个经历,我们就注意多了。所以,现代集团无论有多少子公司,集团总部始终没有贷款,核心企业的实力始终是有保障的。一句话,不要把所有的风险押在一个地方。”

可见,在实行多元化战略的时候,一定要坚持一个大的方向,不可盲目多元化,而是要稳步多元化。正如天夏集团董事长夏建统所说:“最近国内倒下的许多企业,大部分是多元化的。但从我们国家这种变数较大的大环境看,多元化经营又是必要的。可是,多元化经营必然带来资金、人才等等方面的问题。这是企业的两难选择。作为企业来说,要结合自己的情况,把企业与大环境结合起来,好好地把握天、地、人的关系。”

所谓稳步多元化,意思就是要坚持一个主要的方向,然后

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