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第13部分（第2页）

十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时，工人们怨声载道，

对大野的改革很不满意。因为这样一来，一个工人就要同时操作几台不同

款型的机器。大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不

怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”解决“人和”

的问题，也解决了生产问题。

大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之

母”的口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上，他和石田一道

提出了“15个为什么”。其次，公司又在生产线上安装了一旦发生故障

便能自动停车的装置，既保证了生产进度，又保证了产品质量。1965年

以后，丰田还参照中国《鞍钢宪法》的“两参一改三结合”的管理方式，

建立了由领导、专业人员和工人参加的三结合“质量管理小组”，从而使

产品返工率成倍地下降。为了适应产品的更新需要，丰田实行了多品种、

多规格、小批量、短期交货的生产方式，他们将一种畅销车型略加改变，

以不同商标型号大量销售。或者在产品设计上作些小的修改，以延长其市

场生命力。这样“适度生产”就减少了固定不变的大量生产，避免了积压。

由于严格按照新生产方式进行生产，使公司不仅渡过了几次难关，而且还

得到了发展，仅

1976年就出口美国

117万辆丰田车，1977年又出口美国

140万辆。

□经销专家神谷正太郎

丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于

1917年毕业于名古屋商

业学校，并先后被派往美国、英国工作过。后来，神谷成为美国通用汽车

公司日本销售部经理，他的才能深得美国老板的赏识。

1935年，丰田喜一郎看中了神谷正太郎，聘他为销售部主任。他很

快把美国通用汽车公司在名古屋、大贩、东京等地的经销店都换成了丰田

经销店，并在日本各地新建销售店，到

1938年，神谷已在日本建立了一

县一店的销售网。1950年，神谷提出新的“销售理论”，提出把销售业

务从公司分出来，单独成立丰田汽车销售公司，独立核算。在统一领导下，

一个公司管理生产汽车，一个公司管理销售汽车。丰田汽车公司要让用户

得到好处，才能形成“有需要的销售”和“有销售的制度”，从而使生产

不断发展。这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”的神谷销

售理论。神谷的理论从根本上改变了生产多少卖多少的传统做法，而是卖

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