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第5部分（第2页）

在硅谷及民族工业发展的快节奏中，霍恩是如何分清哪些公司是胜者，哪些是败者的呢？对此，我很好奇。我问她：“当所有的这些公司给你打电话时，我想你会努力选择有发展前景的公司作为顾客的。那么在电子商务公司，你主要是通过观看何种迹象，不预测未来的成功或失败呢？”

似乎霍恩一生都在考虑这个问题，她的回答很干脆、自信：“你可知道，通常不是技术，而是经营公司的人的管理有问题，首席执行官以自我为中心，或者雇佣的员工不能胜任，或者他们失去了与另一个公司合作的机会，而这个公司确实能把他们推向顶峰。这就是问题所在。你看那些拥有训练有素的管理团队的公司，首席执行官有过任职经历，他雇佣高级经理辅佐他，这样的公司很有可能成功。而相反地，如果是大学刚毕业的一帮年轻人或者是首次尝试创办公司的中级管理人员组成的公司极有可能失败。”

“你看一看那些公司，开创公司的人不再运营公司。他们处于战略或技术视角的位置，但是他们不再经营公司。所以我们要看一看：管理人员的质量如何？他们以前做过管理工作吗？他们有丰富的经验吗？他们的头脑清醒吗？他们有现实的期望吗？他们热衷于PR吗？他们是献身于PR还是仅想登上《华尔街日报》（Wall　Street　Jounal）的头版？”

“对经营企业没有经验的创业家可以雇佣有经验的人，这是很明智的做法，是远见、韧劲和创业精神的有力补充。但是如果你仅看到一帮二十四、五岁的年轻人，那么你最好深入一层地看一看了。”

“我们需要了解的另一个方面是谁支持他们？董事会里都是何许人？谁投资？因为这些日子里人人都有钱。不在于他们一定要有多少钱，而在于谁投的。我们与公司会面时，他们说，‘我们有大量投资者的赞助，’然后我们问，谁？如果他们说，‘目前我们还没有创业基金，’我们就问，‘那么你们什么时候能得到？你们正在同谁对话？’诸如此类的问题。”

“我还要给出另一条建议。不要看表面的东西，要看深层次的内在东西。他们没告诉你什么？这张纸上没有什么？缺的是什么？就像在雇佣人时，收到的证明书、介绍信。这些证明书必须客观，否则，就不能称之为证明书了。所以，如果你真想了解一个公司或一个人，你必须深入挖掘，而那正是我们要做的。”

人人知道电子商务公司发展变化很快，无情的创新使其要么生存，要么破产。但是有另一群公司，它们必须走在电子商务形成的“飓风”之前。当然，那就是展现在世人面前的非常专业、技术很高的PR公司。《美国今日》（USA　Today）报道了电子商务的B2B行业，也就是霍恩集团所从事的行业，已成为“新闻稿之战”，其中“公司及媒体对交易的议论达到了前所未有的高度”。的确是这样。无论是连续不断的新产品的投产，还是正在签定的新战略联盟，PR服务必须每天每个方面，都走在电子商务行业浪潮的前面。事实上，似乎没有一个不依赖于PR的行业，此行业让旧经济下的世界所目睹的一切相形见绌。

以下是莎美娜？霍恩的独特故事：“最大的事情是我从父母那里得来的创业精神。我父母都是东德移民，父亲是被联合碳化物公司雇用的首批德国化学家之一。他是靠自己的能力起家的人。他有大约48项专利，发明了各种各样的纤维和聚乙烯等。在48岁时，他还创立了一个风险资本企业。他实际上有三个不同的企业。我的血液里，或至少在我的心与头脑中，都孕育着这种精神，我伴随它长大。那种精神成为了一种驱动力，促使我去尝试我所了解的事情，看看是否我能够自立、站得住脚。但是，那时没有建立像这样的一个大公司，仅仅有几个人，生活过得舒服，没有太大压力。”

“其次，在为其他公共关系公司工作的过程中，我更多的积累了开创我自己的公司的经验，明白了不应该做什么，而不是应该做什么。知识的积累给了我这么一个灵感：建立一种新标准，或者确切地说，进行尝试、摸索。”

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第17节：快速创新：你的生命（9）

“最后一个原因或许是，那时是在20世纪90年代初，同今天相比，我这个行业没有那么激烈的竞争。所以，利用所知道的软件这个特殊领域的知识，我有干另一番事业的活动空间。我认为，建立自己的天地相对来说很容易。”

然后我具体地问霍恩是如何进入PR领域的：“那始于大学期间我的一份暑期工作。我在一家办事处实习。之后，发现自己是喜欢通信的，就决定在霍伯特与威廉史密斯学院（Hobart　William　Smith　College）攻读通信学士学位。我直接上了研究生，在波士顿大学取得PR硕士学位。所以我决意从事于PR和通信行业。在我的生涯中，很早就开始涉足PR。”

“然后，通过我为之工作的公司，接触到了大量不同的软件公司，它们都想同我的一个顾客做生意。我经常为这个顾客给有关这些不同的软件搭档写新闻稿。一天，其中一家叫任科（PeopleSoft）的公司给我打电话说：‘那是一篇很好的稿子，你能为我们写一些吗？’我回答说：‘不能。你知道我正在为其他人工作。你可以来成为我老板的公司的顾客，或者我为你找些或许能帮你的自由作家。’那天晚上我回家，想我可以这么做，这是我的大好机会。但是我想，在这件事上，我要有道德，所以，在如何离开我的雇主上我很小心。我用了两周的假期时间写了一篇商业纵览，在我的能力范围内支持任科。我同一个有三四十名员工并且很有实力的公司竞争。那天我为首席执行官及其管理团队尽了全力。任科或许成立一年了。他们有500万美元的总收入和约50名员工。这是在1991年。”

“那天晚上我回家，电话录音机里有一条我获得这笔生意的信息，每月7　000美元。我兴奋至极。第二天，我走进老板的办公室，说：‘我想这么做，但我想给你拒绝的优先权。这是我要做的道义上的事情。你想听我叙述一下吗？’但老板说，‘不，我们不太清楚任科的业务。’于是我就离开了。就是这样的。任科成为我的第一个顾客。我们和任科有很长时间的合作，大约六年。”

“如同我所讲的，我原没打算要发展这样规模的公司，我仅想有几名员工，做好工作，一天结束时回家，过有规律的劳动生活。但我很快意识到任科很热门，如果我要保留它们的话，我最好随之发展。很快我开始雇佣更多的人，增加到了10人，后来，我想或许我们应该增加到20人，然后30人。最终，由于任科是一个如此大的客户，为保持来自任科的收入始终占公司总收入的30％以下，我们不得不让公司保持这样的发展速度。”

这听起来太容易了。于是我问霍恩：“你是如何做的呢？你都做了些什么，使霍恩被公认为全国发展最快的公司之一？”她的回答再一次胸有成竹：

“起初，围绕任科的技术，我们建立起了顾客特权，这是很重要的事情。我认为，对创业家而言，集中于一个专长领域，不为机会所分散注意力是重要的。在早期阶段对我们很有利，因为我们为自己树立起了真正专长软件的一个领域的声誉。人人知道我们是这样做的，他们都给我们打电话，我们对于要合作的公司，有了选择的余地。”

“高技术领域内，我们总是有聚焦点，B2B软件是我们现在的侧重点。但是随着市场继续明朗，将会有B2B市场，我们很可能不会着手于所有这些。首先是网络，其次是电子商务，再者是B2B和B2C。所以我们选择了B2B这一部分，我想它会继续划分，因为还会有很多的。例如，目前有企业做政府（电子商务）软件，以使政府具备网络功能。有很多为之服务的大公司，但是你做却分散了注意力。所以我们发展了这么一个范例：集中于我们要从事的技术领域，这条线之外的任何事情，我们不想去做，也不去做。你总是要看技术发展的方向，及你的去向，但是同时，你需要有核心的专门技术。”

“在服务行业，你的产品就是你的员工。如果我们制造了一个像电视的产品，我们要有质量保证，有生产，有工程，有支撑制造这件产品的所有基础设施。服务公司做的不够的方面就是支撑它们的‘产品’，即人。那就是我所做的，当然那就是我们的声誉，我们甚至为此而获过奖。我们去年荣获‘美国最佳雇主’。对一个PR代理而言，得到这种认可是很难得的，因为它们都是些让人精疲力竭的店铺。所以，我认为第二件事情是，如果你是服务行业甚至是产品行业的一个创业家，一切都源于人，人是根本。如果他们高兴，你很可能拥有很愉悦的顾客。”

“PR市场有些暗淡，因为我们都提供相似的服务。因此，如何提供服务变成了关键所在。我想我们总是走在发展PR的最前端或先行一步，以使我们的服务更有价值。我总是不仅从使用更好的PR技术上，也从过程上努力改进我们做事的方式，以求更有效。无论顾客看见与否，我们总是更新我们做的事情。目前，我们执行称之为‘电子化公共关系（E…PR）’的愿景，因为每个人都有‘e’，而我们为电子商务注册的服务标志是‘E…PR’。

“所以顾客来找我们?

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